Có hai cách giao đi cùng một phần việc. Cách thứ nhất: một cái ticket hiện ra trong hàng đợi của ai đó, tiêu đề rõ ràng, tiêu chí nghiệm thu đầy đủ, kèm một cái hạn. Cách thứ hai: một cuộc trò chuyện hai phút, ở đó bạn nói rõ việc này rốt cuộc để làm gì, ai đang kẹt nếu thiếu nó, và vì sao bạn nghĩ tới đúng người này để giao. Cùng một task. Nhưng là hai thứ hoàn toàn khác nhau để mang về trong đầu tối hôm đó.
Cả hai đều có chỗ của nó — mình không định bảo rằng nên thay ticket bằng mấy câu chuyện kể bên bếp lửa. Nhưng qua năm tháng, mình để ý trong hai cách đó, cách nào mới thật sự làm người ta chuyển động, và điều đó đã lặng lẽ đổi cách mình giao đi bất cứ việc gì quan trọng.
Đẩy và kéo
Warren Bennis và Joan Goldsmith đặt tên cho hai cách hoàn thành công việc thông qua con người. Đẩy (push) chạy bằng quyền lực vị trí: hạn chót, yêu cầu, KPI, cả bộ máy trách nhiệm giải trình. Kéo (pull) thu hút người ta về phía công việc bằng cách nối nó với ý nghĩa và với một mối quan hệ tin cậy. Đây không phải hai thái cực buộc phải chọn. Phần lớn công việc thật cần một chút đẩy, và sự rõ ràng cùng các cam kết là một lòng tốt, không phải một cái lồng.
Nhưng đẩy một mình thì có trần. Nó tạo ra sự tuân thủ một cách đáng tin, và gần như không bao giờ tạo ra sự cam kết. Cứ thử bảo một đứa nhỏ tuổi teen dọn phòng đi. Bạn đẩy được — đặt một cái hạn, dọa thu điện thoại — và rồi bạn sẽ có một căn phòng sạch về mặt kỹ thuật và một cánh cửa đóng sầm. Cái bạn không làm được là đặt một cái hạn cho việc nó quan tâm phòng có sạch hay không. Cái phần đó, nếu có đến, thì đến từ từ và từ một chỗ nào đó bên trong nó; và tới cái ngày nó đến, đứa nhỏ dọn phòng mà chẳng cần ai nhắc, bởi căn phòng đã lặng lẽ thành không gian của nó chứ không còn là mệnh lệnh của bạn. Người lớn đi làm cũng chẳng khác. Dưới sự đẩy thuần túy, họ làm đúng những gì cái hạn đòi và không nhỉnh hơn một li, còn bạn thì chẳng bao giờ biết được team đã có sẵn trong mình điều gì mà áp lực chưa từng hỏi tới.
Một hình ảnh từ ngôn ngữ ký hiệu
Có một hình ảnh mình chẳng bao giờ quên được, từ một buổi nói chuyện của Warren Bennis. Một người trong khán phòng, có con bị điếc, kể lại hai ý này trông ra sao trong ngôn ngữ ký hiệu. Để ra dấu quản lý, bạn nắm hai bàn tay trước mặt và đưa chúng như đang cầm dây cương một con ngựa — lái, ghì, giữ một thứ mạnh mẽ ở yên trên đường. Để ra dấu lãnh đạo, bạn khoanh tay lại và đung đưa nhè nhẹ, như đang ôm một đứa trẻ sơ sinh vào lòng — chở che, nâng niu, chừa chỗ cho một thứ bé bỏng lớn lên thành điều nó sẽ trở thành.
Mình nghĩ về điều đó nhiều hơn gần như mọi khung lý thuyết mình từng đọc. Hai nắm tay ghì dây cương, hay hai cánh tay vòng quanh một thứ bạn đang cố nâng niu cho lớn. Phần lớn chúng ta, lúc bị áp lực, theo phản xạ với tay tới dây cương. Cả hai cử chỉ đôi khi đều đúng. Nhưng chỉ một trong hai lặng lẽ nói với người kia rằng họ là một sự sống cần được nuôi lớn, chứ không chỉ là một lực cần được ghì lái.
Vì sao kéo khó hơn và chậm hơn
Đẩy thì nhanh và dễ thấy. Một cái hạn đáp xuống ngay khoảnh khắc bạn đặt nó; ai cũng nhìn ra và đo được theo nó. Kéo là thứ tích lại từ từ — bạn không thể đặt một cái hạn cho việc một người quan tâm. Nó được dựng trong cách bạn đóng khung công việc, trong những câu chuyện thành thật bạn kể về vì sao nó quan trọng, và trong lòng tin bạn đã tích cóp qua bao tháng ngày những tương tác nhỏ, bình thường.
Nhìn từ ngoài, trong lúc bạn đang làm, kéo có thể trông như chẳng có gì xảy ra. Không một tạo tác, không một ticket đóng lại, không một con số nhúc nhích. Rồi một ngày team chuyển động vì họ muốn thế chứ không phải vì bị bảo, và bạn nhận ra cái thứ ấy đã được dựng suốt thời gian qua, ở dưới lòng đất, hệt như rễ cây mọc trước khi ai kịp thấy một chiếc lá.
Hãy kể câu chuyện, đừng hô khẩu hiệu
Có một câu thường được gán cho Antoine de Saint-Exupéry, gói trọn cả cái ý này: nếu bạn muốn đóng một con tàu, đừng xua người ta đi kiếm gỗ, chia việc rồi ra lệnh. Hãy dạy cho họ biết khao khát cái mênh mông vô tận của đại dương. Giao tiếp lãnh đạo nối cái mục tiêu cụ thể trước mặt một người với điều mà tự họ vốn đã thật lòng quan tâm, để cái sự muốn ấy nảy ra từ bên trong họ chứ không phải từ áp lực của bạn.
Một lưu ý thành thật, vì nó quan trọng. Kéo biến thành thao túng ngay khoảnh khắc cái ý nghĩa là giả. Nếu bạn nối công việc với một cái "vì sao" mà chính bạn không tin, rốt cuộc người ta sẽ cảm ra — và cái lòng tin bạn tưởng mình đang tích cóp lặng lẽ chuyển sang âm. Vòng tay chỉ có tác dụng khi sự quan tâm là thật. Một câu chuyện được kể có thể truyền cảm hứng; một câu chuyện được rao bán, khi bị lật tẩy, gây ra tổn hại lâu dài. Kéo chỉ an toàn trong tay một người đang nói thật.
Khi nào với tay tới dây cương, khi nào mở rộng vòng tay
Đẩy cho phần sàn: sự rõ ràng, các cam kết, những thứ dính tới an toàn, những điều thật sự không thể thương lượng. Kéo cho phần trần: cái nỗ lực tự nguyện, sự quan tâm, sự sáng tạo mà không hạn chót nào ra lệnh được và không KPI nào tóm được. Một team chỉ sống bằng đẩy thì tuân thủ và lặng lẽ mệt. Một team chỉ sống bằng kéo thì đầy cảm hứng và hơi loạn. Dây cương và vòng tay, mỗi cái có giờ của nó, và phần lớn cái nghề là đọc ra được khoảnh khắc đang thật sự cần cái nào.
Xuyên suốt loạt bài ngắn này, cùng một sợi chỉ lặng lẽ cứ hiện lên — hướng đi hơn là bận rộn, cái nghề bên dưới tầm nhìn, nói thẳng hơn là ra hiệu, kiên nhẫn hơn là hoảng loạn, và giờ là kéo hơn là đẩy. Sợi chỉ ấy là thế này: những phần con người trong việc dẫn dắt không phải mấy thứ "mềm" thêm vào cái công việc "thật", cái việc cứng của quản lý. Chúng chính là phần lớn của công việc thật. Một lượng đáng ngạc nhiên của lãnh đạo hóa ra là giúp người ta thật lòng muốn làm việc đó — rồi đủ khiêm tốn để tránh sang một bên. Cảm ơn bạn đã đọc tới dòng cuối của bài này. Mình rất muốn nghe về một lần ai đó đã kéo bạn về phía một công việc mà bạn không ngờ mình làm được — và, nếu còn nhớ, họ đã nói chính xác điều gì để làm được điều đó.