Có một kiểu standup sáng thứ Hai, nhìn từ ngoài vào thì khỏe re. Ai cũng có cái để báo. Vài ticket nhích từ đang làm sang chờ review. Hai pull request kịp merge cuối tuần. Dashboard xanh mướt, họp tan đúng giờ, mọi người quay về màn hình với cảm giác mình vừa làm được việc. Vậy mà chỉ cần giữ một người lại và hỏi khẽ một câu — quý này rốt cuộc mình đang muốn đi tới đâu, mà tới đó để làm gì? — bạn dễ nhận lại một khoảng lặng, một câu trả lời thận trọng về cái sprint đang chạy, rồi thôi.
Mình ngồi trong những buổi standup như thế đã nhiều, ở cả hai phía màn hình. Việc thì đầy bảng. Hướng thì lặng thinh. Có một dạo mình cứ đinh ninh hễ công việc gọn gàng và các con số trông ổn thì nghĩa là team đang khỏe. Mãi rồi mình mới thấy: một team được quản lý rất kỹ vẫn có thể, từ từ, đi lạc.
Hai việc khác nhau, không phải hai cấp bậc
John Kotter có một câu đã lặng lẽ sắp xếp lại cách mình nhìn chuyện này. Quản lý (management) là để trị cái phức tạp. Lãnh đạo (leadership) là để theo kịp cái đổi thay. Một hệ thống lớn — một sản phẩm, một team, một codebase — không có quản lý thì sẽ trôi dần vào hỗn loạn: nào kế hoạch, ngân sách, cấu trúc, cái sự kiểm soát đều tay giữ cho hàng trăm mảnh chạy ăn khớp với nhau. Cũng hệ thống đó, thiếu lãnh đạo thì sẽ xơ cứng lại: thiếu một người chỉ ra hướng, kéo mọi người về cùng một phía, và giữ cho họ bước tiếp khi mặt đất dưới chân xê dịch.
Điều giúp mình nhiều nhất là thôi hình dung hai thứ này như một cái thang, người quản lý đứng bậc dưới còn nhà lãnh đạo ở bậc trên. Chúng không phải nấc thâm niên. Chúng là hai cách hành động mà một team cần đến cùng lúc. Kotter nói thẳng về chuyện lệch cán cân: lãnh đạo mạnh mà quản lý yếu chưa chắc đã hơn, đôi khi còn tệ hơn, trường hợp ngược lại. Một team chỉ có tầm nhìn mà không ai làm tới nơi tới chốn thì kiệt sức vì những kế hoạch lớn chẳng bao giờ release. Một team chỉ có quy trình mà không có hướng thì vẫn release đều đặn, gọn gàng — theo một vòng tròn.
Bảng việc thì kín, còn đường chân trời thì trống
Triệu chứng này dễ bị bỏ qua vì nó khoác lên mình dáng vẻ của sự khỏe mạnh. Ai cũng bận. Ticket nào cũng có người nhận. Velocity đều đặn. Trớ trêu là bận rộn và có hướng đi không phải một, mà từ bên trong nhìn ra thì hai cái đó giống nhau y hệt.
Nó làm mình nhớ tới một chuyến đi xa, trên xe ai cũng bận và ai cũng giỏi. Người canh đồng hồ xăng, người giữ tốc độ, người liên tục mở bản đồ xem đường nào kẹt. Xe bon bon mấy tiếng liền. Rồi tới lúc có ai đó buột miệng hỏi mình đang chạy về đâu vậy, mới vỡ ra là chưa ai thật sự chốt — cả nhóm cứ chạy, đơn giản vì chạy thì thấy giống như đang tiến về phía trước. Bạn hoàn toàn có thể vừa chạy ngon vừa đi lạc, và một team thường chỉ nhận ra vế sau khi vế trước đang trơn tru đến vậy.
Có một cách đơn giản để nghe ra cái khoảng hụt đó. Quản lý thường trả lời rất ngọt hai câu: việc này làm như thế nào, và bao giờ xong. Lãnh đạo trả lời hai câu khác hẳn: mình thật sự đang muốn đổi điều gì, và điều đó quan trọng vì sao — với người làm ra nó và với người sẽ dùng nó. Một team có thể đầy ự những câu trả lời tự tin cho "như thế nào" và "bao giờ", trong khi đã mấy tháng rồi chẳng ai nói một câu cho ra hồn về "điều gì" và "vì sao". Bị quản lý quá tay mà thiếu người dẫn dắt, nhìn từ trong ra, là cảm giác đó: ngăn nắp, tất bật, mà thấp thỏm không biết tất cả những thứ này rồi đi về đâu.
Vì sao mình hay nghiêng về phía quản lý quá tay
Mình không nghĩ chuyện này xảy ra vì người quản lý lười hay hời hợt. Nó xảy ra vì quản lý là cái bản năng an toàn hơn, nhất là lúc bị dí. Mấy câu "như thế nào" và "bao giờ" thì đo được, gấp gáp, và đóng lại được. Bạn kéo được một cái ticket. Bạn sửa được một con estimate. Bạn kết thúc ngày với cái bảng gọn hơn thấy rõ, và thấy mình đã làm xong phần việc.
Mấy câu "điều gì" và "vì sao" thì chẳng được như vậy. Chúng mơ hồ, chậm rãi, và hơi làm mình khó ở. Chúng hiếm khi đóng gọn trong một sprint. Thế nên hễ deadline thở sau gáy, ta với ngay cái cần gạt tạo ra chuyển động — sự kiểm soát — rồi lặng lẽ để dành cái cần gạt buộc mình ngồi yên trong cái sự chưa-rõ. Nó giống khác biệt giữa dọn cho gọn cái bàn và quyết xem cái bàn ấy để làm gì. Dọn bàn thì thấy năng suất liền. Còn quyết thì cứ như ngồi thừ nhìn ra cửa sổ. Cả hai đều cần, nhưng chỉ một trong hai là dễ làm vào bốn giờ chiều thứ Năm.
Dẫn dắt, thật ra, trông như thế nào vào một ngày thứ Ba
Có một dạo mình tưởng lãnh đạo phải trông giống một khoảnh khắc nào đó — một buổi town hall, một bài phát biểu để đời, một cái slide có hình ngọn núi. Hình dung đó khiến mình mãi không bắt tay vào việc thật, bởi chẳng có ngày thứ Ba bình thường nào đủ hoành tráng để được coi là "đang lãnh đạo".
Còn điều mình thấy bây giờ ở những người mình nể thì ít kịch tính hơn nhiều. Họ lặp lại cái "vì sao" tới mức chính họ phát chán — mà đó cũng tầm tầm là lúc phần lớn team mới lần đầu nghe rõ nó. Họ vẽ ra bức tranh "mình đang đi đâu" trong những bối cảnh nhỏ xíu, bình thường: cách giao một task, hai phút mở đầu một buổi planning, một câu trả lời thật lòng cho "ủa sao mình lại làm cái này" thay vì một câu thủ thế. Và họ bỏ ra một lượng sức đáng ngạc nhiên chỉ để gỡ đi những nỗi sợ âm thầm khiến người ta chùn bước — sợ sai trước đám đông, sợ làm bể thứ gì đó, sợ hỏi một câu lỡ lộ ra là mình đang lạc.
Chẳng cái nào trong đó là một sự kiện nhìn thấy được. Nó là thứ tích lại từ từ, hệt như lòng tin hay một codebase khỏe mạnh được dựng lên: từng tương tác nhỏ, chẳng có gì long lanh, phần lớn diễn ra dưới lòng đất — cho tới một ngày cái hướng đi đơn giản là đã nằm sẵn trong chính cách team nói về công việc của mình.
Một cách nhỏ để chỉnh lại cán cân
Nếu bạn ngờ team mình đang bị quản lý quá tay mà thiếu người dẫn dắt, bạn không cần một cuộc reorg để bắt đầu sửa. Bạn chỉ cần một cú huých nhỏ, làm đi làm lại, ngay trong những câu mình hỏi.
Một cú huých từng hiệu nghiệm với mình: buổi planning hay buổi một-một sắp tới, cứ chừng ba câu "như thế nào" và "bao giờ" thì chêm vào một câu "điều gì" hoặc "vì sao". Đặt cái đích ở chỗ team thật sự ngó tới mỗi ngày — một tin ghim, đầu cái bảng, dòng đầu của mục tiêu sprint — chứ đừng chôn nó trong một slide chiến lược chẳng ai mở lại. Và thỉnh thoảng, thay vì nói cho mọi người nghe vì sao công việc quan trọng, hãy để họ nói lại cho bạn. Nếu họ nói không ra, đó không phải vấn đề hiệu suất. Đó là cái khoảng hụt, đang chỉ thẳng cho bạn thấy phần dẫn dắt đã lặng đi ở đâu.
Chuyện này hiện ra khác nhau ở mỗi độ cao
Đây không phải chuyện riêng của người quản lý. Là một individual contributor, bạn dẫn dắt mỗi khi bạn nối phần việc của mình với cái "vì sao" lớn hơn cho những người quanh mình — trong phần mô tả của một pull request, trong cách bạn đặt một sự đánh đổi lên bàn, trong câu hỏi bạn dám nêu mà không ai muốn nêu. Là một team lead hay engineering manager, cán cân nghiêng dần: phần lớn việc của bạn thành ra "điều gì" và "vì sao", dẫu buông hẳn "như thế nào" và "bao giờ" lại là một kiểu hỏng khác — chuyện của bài kế trong loạt này. Càng lên cao, rủi ro càng lật ngược: quá nhiều đường chân trời, quá ít mặt đất, một người dẫn dắt ở xa các chi tiết tới mức tầm nhìn không còn chạm vào bất cứ điều gì có thật.
Một cái bảng đầy việc không giống một đường chân trời rõ ràng. Phần việc thầm lặng, chẳng có gì long lanh của lãnh đạo là làm sao để mọi người biết không chỉ hôm nay mình đang làm gì, mà việc đó phục vụ cho điều gì — và rằng họ vẫn sẽ tin câu trả lời ấy vào một tuần mệt mỏi. Lần gần nhất bạn thấy mình bị quản lý quá tay mà thiếu người dẫn dắt — tất bật, gọn gàng, mà thấp thỏm không rõ tất cả đang đi về đâu — là khi nào? Mình thật lòng muốn nghe điều gì đã thiếu với bạn, và điều gì — hay ai — đã giúp cái hướng đi rõ lại.