Có những buổi trong văn phòng, chỉ một câu góp ý cũng đủ làm không khí đổi khác. Một người đưa ra ý tưởng, chưa kịp giải thích hết đã bị gạt đi. Một người làm sai, chưa kịp hiểu lỗi ở đâu đã nhận một câu phán rất nặng. Một người khác im lặng trong cuộc họp, rồi sau đó bị xem là thiếu năng lực. Những khoảnh khắc ấy nhỏ, nhưng chúng để lại dấu vết rất lâu, vì con người thường không chỉ nhớ mình đã được sửa như thế nào. Họ nhớ mình đã được tôn trọng hay bị làm cho nhỏ lại.
Điều tôi học được là tôn trọng người khác không chỉ là phép lịch sự bên ngoài. Nó là một cơ hội để chính mình phát triển. Khi tôn trọng một người, tôi buộc mình phải thừa nhận rằng họ có một hành trình riêng, một bối cảnh riêng, những khó khăn và giới hạn mà tôi có thể chưa nhìn thấy hết. Người hôm nay còn vụng có thể đang đi qua giai đoạn học đầu tiên. Người nói chưa sắc có thể đã cố gắng rất nhiều để dám nói ra. Người đưa một đề xuất chưa chín không nhất thiết là thiếu suy nghĩ. Có thể họ chỉ chưa được hướng dẫn đủ, chưa có đủ dữ kiện, hoặc chưa từng được ai phản hồi theo cách giúp họ lớn lên.
Tôn trọng cũng có tính qua lại. Mình cho người khác cảm giác được lắng nghe, được nhìn nhận, được đối thoại trong danh dự, thì khả năng rất cao mình cũng nhận lại một sự tôn trọng tương tự. Điều này không có nghĩa là lúc nào người khác cũng sẽ cư xử đẹp. Nhưng về phần mình, sự tôn trọng là cách giữ chuẩn mực của chính mình. Nó không chỉ dành cho cá nhân trước mặt, mà còn nên mở rộng tới những gì bao quanh họ: công ty họ đang làm, mối quan hệ họ đang giữ, gia đình và những người liên quan đến họ. Khi mình xem thường công ty của ai đó, cười cợt quan hệ của họ, hoặc nói nhẹ đi những điều họ đang cố xây, thật ra mình đang làm tổn thương nhiều hơn một con người.
Điều dễ quên là sự thiếu tôn trọng thường bắt đầu từ một phán xét rất nhanh: tôi lấy tiêu chuẩn của mình áp lên người khác. Tôi từng làm được thì tại sao họ không làm được. Tôi từng chịu được áp lực này thì tại sao họ lại than. Tôi từng bị sếp mắng rất nặng mà vẫn đi tiếp, nên cấp dưới bây giờ cũng phải chịu được như vậy. Nghe qua có vẻ hợp lý, nhưng đó là lúc trải nghiệm cũ có thể biến thành cái bóng đè lên người mới. Việc mình từng bị phê bình bằng một cách không lành mạnh không cho mình quyền lặp lại điều đó với người dưới. Nếu một vòng lặp làm mình đau, trách nhiệm trưởng thành hơn không phải là truyền nó xuống tiếp, mà là dừng nó lại ở mình.
Nhiều khi thứ mình thấy là điểm yếu của người khác lại đang phản chiếu một vấn đề bên trong mình. Mình khó chịu vì họ chậm, có thể vì mình đang bất an với tiến độ của chính mình. Mình xem thường họ vì họ chưa nhìn ra vấn đề, có thể vì mình đang cần cảm giác mình giỏi hơn. Mình chỉ thấy lỗi mà không thấy điểm mạnh của họ, có thể không phải vì họ không có điểm mạnh, mà vì giới hạn quan sát của mình quá hẹp. Đây là chỗ cần rất tỉnh táo với mặc cảm hơn người. Khi trong đầu bắt đầu có câu “mình hơn họ”, tôi nghĩ nên dừng lại một nhịp và hỏi: tôi đang thật sự nhìn người này, hay đang dùng họ để nâng cái tôi của mình lên?
Trong công việc, đóng góp là con đường rất thực tế để kỹ năng lớn lên. Khi một người chủ động nhận việc, sửa lỗi, tìm cách làm tốt hơn và đóng góp đều đặn, họ không chỉ tạo ra kết quả cho team. Họ cũng tích lũy năng lực để nhận vai trò lớn hơn, kể cả vai trò quản lý. Khi ở vị trí quản lý, một người sẽ có nhiều ảnh hưởng hơn lên việc đề xuất nhân sự, nhận ra lỗi trong hệ thống, sửa cách phối hợp và giúp người khác tiến bộ. Vì vậy, việc bác bỏ ý tưởng của nhân viên quá gắt không chỉ làm mất một đề xuất. Nó có thể làm mất luôn một cơ hội học. Người đưa ý tưởng hôm nay có thể chưa đúng, nhưng nếu bị dập ngay từ đầu, họ học được rằng im lặng an toàn hơn đóng góp.
Tôi cũng thấy trong một tổ chức thường có vài trạng thái nhân sự khác nhau. Có người mới, cần thời gian để hiểu cách làm, văn hóa và tiêu chuẩn. Có người đã làm lâu, đang tìm một vai trò mới hoặc một cơ hội phát triển khác để không bị đứng yên. Và có những người giống như “fan”, nghĩa là họ khá đồng điệu với tư duy của người lãnh đạo, hiểu hướng đi và tự nguyện kéo cùng một nhịp. Nhìn ba nhóm này giúp mình bớt dùng một kiểu đánh giá cho tất cả. Người mới cần hướng dẫn cụ thể. Người lâu năm cần không gian để thử thách mới. Người đã đồng điệu cần được tin tưởng và giao quyền đúng mức. Nếu không nhìn đúng trạng thái của từng người, feedback rất dễ thành áp đặt.
Cũng có những kiểu người tôi muốn giữ khoảng cách trong công việc, không phải để phán xét đời tư của họ, mà để bảo vệ môi trường mình đang xây. Người chỉ dựa vào “tay vịn”, tức là dựa vào quan hệ ưu ái thay vì năng lực và đóng góp thật, thường làm lệch cảm giác công bằng của cả team. Người đang duy trì một mối quan hệ ngoài hôn nhân, hay người thường xuyên nói xấu vợ hoặc chồng của mình, cũng khiến tôi phải cẩn trọng hơn khi đặt niềm tin. Cách một người đối xử với những cam kết gần gũi của họ có thể không nói hết con người họ, nhưng nó là một dữ kiện đáng quan sát. Mình không cần kết án ai, nhưng mình có quyền chọn môi trường và người cộng tác phù hợp với giá trị mình muốn giữ.
Về feedback, một nguyên tắc tôi thấy đáng học là 3 lời khen, 1 góp ý. Không phải khen cho có, cũng không phải dùng lời khen để bọc một cú đánh. Ba lời khen nên cụ thể, có ví dụ thật. Ví dụ: bạn đi họp đúng giờ trong ba tuần liên tiếp, điều đó giúp team bắt đầu đúng nhịp. Bạn chuẩn bị tài liệu trước buổi trao đổi, nên mọi người tiết kiệm được thời gian. Bạn đã chủ động hỏi lại khi chưa rõ yêu cầu, thay vì đoán và làm sai hướng. Sau đó chỉ chọn một điểm cần cải thiện, càng rõ càng tốt. Một lần feedback mà gom quá nhiều lỗi thường làm người nghe bị ngợp và đóng lại.
Cách mở lời cũng quan trọng. Tôi thích một câu kiểu: “Dựa trên những gì anh nghe và hiểu được, anh có một vài góp ý. Những điều này không phải để đánh giá năng lực của em, mà để mình cùng trao đổi về cách phát triển. Em có muốn nghe không?” Câu hỏi cuối cùng rất nhỏ nhưng rất có giá trị, vì nó trao cho người nghe một chút quyền chủ động. Khi người ta đồng ý nghe, cuộc trò chuyện đã bớt giống một bản án và giống một cuộc đối thoại hơn. Sau khi nói, cũng cần mời họ chia sẻ lại: em nghĩ sao, có điểm nào anh hiểu chưa đúng không, theo em đâu là cách sửa phù hợp nhất?
Một người dẫn dắt tốt cần kiên nhẫn với tiến bộ từng bước. Không phải lỗi nào cũng sửa được trong một ngày, và không phải ai cũng lớn lên bằng cùng một tốc độ. Nhưng kiên nhẫn không có nghĩa là bỏ qua lỗi. Sửa lỗi ở đâu thì sửa ở đó. Lỗi trong cách giao tiếp thì sửa trong cách giao tiếp. Lỗi trong quy trình thì sửa quy trình. Lỗi trong kỹ năng thì thiết kế cơ hội luyện kỹ năng. Khi lỗi xảy ra, điều quan trọng là chỉ ra đúng chỗ, đúng mức, đúng thời điểm, để người đó còn đủ năng lượng quay lại làm tốt hơn.
Tôi cũng học rằng xin lỗi là một hành động cần can đảm. Người biết xin lỗi không nhất thiết là người yếu thế. Nhiều khi họ đủ mạnh để nhìn nhận phần sai của mình mà không cần dựng lên một lớp phòng thủ. Trong một team, lời xin lỗi đúng lúc có thể hạ nhiệt rất nhiều thứ: một câu nói quá lời, một quyết định thiếu dữ kiện, một phản hồi làm người khác tổn thương. Nhưng xin lỗi chỉ có giá trị khi đi cùng việc sửa. Nếu không, nó dễ thành một nghi thức để thoát khỏi cảm giác khó chịu của chính mình.
Cuối cùng, tôi muốn đặt tất cả những điều này vào Vòng tròn kiểm soát. Tôi không kiểm soát được người khác có tôn trọng mình hay không. Tôi không kiểm soát được quá khứ họ đã trải qua, cách họ phản ứng lần đầu, hay việc họ có sẵn sàng thay đổi không. Nhưng tôi kiểm soát được cách mình nhìn họ, cách mình nói khi góp ý, việc mình có đang phán xét bằng tiêu chuẩn cá nhân quá hẹp hay không, và việc mình có dám sửa thiên kiến trong chính mình hay không. Mỗi lần thấy mình khinh thường, khó chịu, hoặc vội đánh giá ai đó, đó là một tín hiệu để quay về hỏi: phần nào trong chuyện này thuộc về họ, và phần nào thật ra đang nằm trong mình?
Tôn trọng người khác, vì vậy, không phải là bỏ qua lỗi, cũng không phải là đồng ý với mọi điều. Nó là cách mình giữ cho sự thật đi cùng nhân phẩm. Mình vẫn có thể góp ý, từ chối, đặt ranh giới, chọn người để làm việc cùng, và sửa sai rất rõ ràng. Nhưng nếu làm tất cả điều đó bằng một tâm thế ít phán xét hơn, ít hơn thua hơn, và nhiều tự soi hơn, thì mỗi cuộc va chạm trong công việc có thể trở thành một cơ hội trưởng thành. Không chỉ cho người được góp ý, mà cho cả người đang góp ý.