Nhà Lãnh Đạo 360: lãnh đạo xuống dưới là phát triển con người

Có một buổi standup rất bình thường. Mọi người lần lượt nói hôm qua làm gì, hôm nay làm gì, có blocker nào không. Một bạn trả lời rất ngắn, mắt nhìn xuống, giọng hơi nhỏ hơn mọi ngày. Nếu chỉ nghe chữ, mọi thứ có vẻ ổn. Nhưng nếu để ý nhịp người, có thể thấy có gì đó đang lệch. Một người dẫn dắt tốt thường bắt đầu từ những chi tiết nhỏ như vậy.

Đọc phần lãnh đạo xuống dưới trong Nhà Lãnh Đạo 360, mình thấy một ý rất quan trọng: lead down không chỉ là giao việc cho người khác làm. Nó là cách mình làm cho người phía dưới lớn lên trong lúc công việc được hoàn thành. Nếu chỉ có output mà con người bị bào mòn, đó là một kiểu quản lý ngắn hạn. Nếu chỉ quan tâm cảm xúc mà không tạo kết quả, team cũng không trưởng thành. Phần khó nằm ở chỗ giữ cả hai: kết quả thật và sự phát triển thật.

Đi chậm lại để nhìn thấy con người

Một hình ảnh mình thích là người lãnh đạo bước chậm qua khu vực làm việc của nhân viên. Không phải để kiểm tra ai đang làm gì theo kiểu soi xét, mà để đủ gần với nhịp thật của team. Khi chỉ ngồi trong phòng họp hoặc đọc dashboard, mình có thể biết kết quả, nhưng chưa chắc biết năng lượng phía sau kết quả đó. Có người đang im lặng vì tập trung. Có người im lặng vì mất phương hướng. Có người đang tránh mình vì có tin xấu chưa dám nói.

Đi chậm lại trong lãnh đạo nghĩa là dành thời gian để hiểu người khác trước khi đòi họ chạy nhanh hơn. Một người mới có thể cần được chỉ rõ từng bước. Một người đã vững có thể cần không gian tự chủ. Một người đang có chuyện riêng có thể cần một cách giao việc thực tế hơn trong vài ngày. Quan tâm ở đây không phải tò mò vào đời sống riêng. Nó là thừa nhận rằng người đi làm vẫn là con người, và công việc của họ chịu ảnh hưởng bởi năng lượng, niềm tin, sức khỏe, hoàn cảnh và cảm giác an toàn.

Điều này có vẻ chậm, nhưng về dài hạn lại nhanh. Một manager hiểu team sẽ phát hiện vấn đề sớm hơn, giao việc đúng hơn, và ít phải sửa hậu quả hơn. Nhiều sự cố trong team không nổ ra vì một ngày xấu. Chúng tích tụ qua nhiều tín hiệu nhỏ bị bỏ qua.

Coi mỗi người là một điểm 10, theo cách riêng của họ

Một ý rất đáng giữ lại là nhìn mỗi người như người họ có thể trở thành, không chỉ như phiên bản hiện tại của họ trong một tuần khó khăn. Điều này không có nghĩa đánh giá mù quáng. Nó là chọn nhìn tiềm năng bằng sự tỉnh táo. Có người mạnh ở kỷ luật. Có người mạnh ở sự kiên trì. Có người mạnh ở phân tích. Có người mạnh ở việc giữ team bình tĩnh. Điểm 10 của mỗi người không giống nhau.

Trong công việc, có những lúc một người chưa tin vào mình. Họ nhận một task khó, mắc lỗi, hoặc bị so sánh với người khác nhanh hơn. Khi đó, người dẫn dắt có thể cho họ vay một phần niềm tin. Không phải khen cho qua, mà là nói rõ: tôi thấy phần này bạn làm được, đây là bước tiếp theo, tôi sẽ quan sát và hỗ trợ ở đoạn này. Niềm tin như vậy có cấu trúc. Nó không làm người khác phụ thuộc; nó tạo một cây cầu để họ bước qua giai đoạn chưa đủ tự tin.

Mình cũng thích ý bắt quả tang người khác làm điều đúng. Công sở rất giỏi nhìn lỗi. Bug, trễ deadline, sai format, thiếu context, chưa đúng quy trình. Những thứ đó cần sửa. Nhưng nếu chỉ sửa lỗi mà không ghi nhận điều đúng, team sẽ học rằng an toàn nhất là đừng nổi bật. Lời khen cụ thể vào đúng hành vi tốt giúp người khác biết điều gì nên được lặp lại.

Phát triển con người, không chỉ đào tạo kỹ năng

Đào tạo kỹ năng giúp một người làm được việc trước mắt. Phát triển con người giúp họ làm được nhiều loại việc hơn trong tương lai. Hai việc này khác nhau. Một người có thể học một tool mới trong vài ngày, nhưng để trưởng thành về ownership, giao tiếp, quản lý thời gian, khả năng ra quyết định và cách xử lý áp lực thì cần nhiều vòng phản hồi hơn.

Vì vậy, phát triển nhân viên không nên chỉ là gửi họ đi học hoặc giao thêm task khó. Nó cần một nhịp đều: hiểu mục tiêu cá nhân của họ, quan sát điểm mạnh và điểm yếu thật, giao việc có chủ đích, feedback đủ thẳng nhưng không làm người khác mất phẩm giá, rồi tăng dần quyền tự chủ. Có lúc người dẫn dắt phải làm mẫu. Có lúc để người kia làm còn mình quan sát. Có lúc phải lùi ra để họ tự tìm cách. Và đến một lúc, người đó đủ vững để hướng dẫn người khác.

Chu trình đó nghe đơn giản nhưng đòi kiên nhẫn. Tự làm có thể nhanh hơn. Nhưng nếu lúc nào cũng tự làm cho nhanh, team sẽ không lớn lên. Người lãnh đạo giỏi không chỉ giải quyết việc hôm nay. Họ làm cho ngày mai có thêm người đủ khả năng giải quyết việc khó.

Đặt người vào đúng sở trường

Một trong những cách tôn trọng con người nhất là không ép tất cả tỏa sáng cùng một kiểu. Có người phù hợp với việc mở đường, nhiều mơ hồ, cần thử nghiệm. Có người phù hợp với việc ổn định hệ thống, làm chặt chi tiết, giảm lỗi. Có người nói chuyện với khách hàng rất tốt. Có người viết tài liệu rõ đến mức cả team bớt phụ thuộc vào trí nhớ truyền miệng.

Nếu giao việc chỉ dựa trên ai đang rảnh, team có thể vẫn chạy được một thời gian. Nhưng nếu giao việc dựa trên sở trường, tốc độ và chất lượng thường khác hẳn. Điều này không có nghĩa ai cũng chỉ làm việc mình thích. Công việc luôn có phần cần thiết nhưng không hấp dẫn. Tuy vậy, người dẫn dắt nên biết đâu là vùng một người có thể lớn nhanh nhất, rồi thiết kế cơ hội để vùng đó được dùng nhiều hơn.

Một câu hỏi rất đơn giản nhưng hữu ích trong one-on-one là: nếu được chọn một phần việc để làm nhiều hơn trong quý tới, bạn muốn làm gì? Câu trả lời không phải lúc nào cũng thực hiện được ngay, nhưng nó cho mình dữ liệu về năng lượng của người kia. Nhiều khi một thay đổi nhỏ trong cách phân việc đã làm một người từ bình thường trở nên rất mạnh.

Làm gương và truyền tải tầm nhìn

Người dẫn dắt luôn tạo ra khí hậu cho team, dù họ có chủ ý hay không. Cách họ phản ứng với lỗi sai định hình mức an toàn. Cách họ giữ lời định hình tiêu chuẩn tin cậy. Cách họ xử lý áp lực định hình nhịp cảm xúc. Cách họ học tiếp định hình trần phát triển của team. Nếu muốn team nói thật, mình phải làm cho sự thật không bị trừng phạt vô lý. Nếu muốn team có ownership, mình phải nhận ownership trước. Nếu muốn team học, mình không thể sống như người đã xong việc học.

Lead down còn có một vai trò rất quan trọng: thông dịch tầm nhìn. Lãnh đạo cấp cao có thể nói về chiến lược, thị trường, doanh thu, sản phẩm hoặc thay đổi tổ chức. Nhưng người ở gần team mới là người biến tầm nhìn đó thành câu trả lời đời thường: tại sao việc này đáng làm, nó liên quan gì tới khách hàng, tuần này mình cần ưu tiên gì, chỉ số nào cho thấy mình đang đi đúng hướng, và nếu làm tốt thì ai được hưởng lợi.

Thiếu phần thông dịch này, tầm nhìn dễ trở thành một câu đẹp trên slide. Có phần thông dịch, một task nhỏ có thể có ý nghĩa hơn, vì người làm thấy nó nằm trong một đường đi lớn hơn. Đây cũng nối với một ghi chú mình đã viết về hạnh phúc nhân viên: Relationships làm công việc dễ thở hơn, nhưng Results có ý nghĩa làm người đi làm thấy mình đang thật sự đóng góp.

Tưởng thưởng đúng thứ muốn lặp lại

Điều gì được khen thưởng thường sẽ lặp lại. Vì vậy, người dẫn dắt cần rất cẩn thận với cách khen, cách thưởng và cách công nhận. Nếu chỉ khen người chữa cháy, team có thể học cách để mọi thứ cháy rồi mới trở thành anh hùng. Nếu chỉ thưởng tốc độ mà không nhìn chất lượng, chất lượng sẽ trả giá. Nếu thưởng cào bằng mọi kết quả, người làm nhiều và làm tốt có thể dần mất động lực.

Khen tốt nên cụ thể. Không chỉ nói làm tốt lắm, mà nói rõ hành vi nào có giá trị: bạn báo rủi ro sớm nên team kịp xử lý; tài liệu của bạn giúp người mới onboarding nhanh hơn; cách bạn hỏi khách hàng đã làm rõ yêu cầu trước khi dev bắt tay vào code. Khi lời khen gắn với hành vi cụ thể, nó trở thành tín hiệu văn hóa, không chỉ là một câu xã giao.

Tưởng thưởng cũng không chỉ là tiền, dù tiền rất quan trọng và không nên bị thay thế bằng lời khen. Có khi phần thưởng là cơ hội làm việc lớn hơn, sự công nhận trước đúng người, thêm quyền tự chủ, hoặc một con đường thăng tiến rõ hơn. Điều cốt lõi là phải công bằng và nhất quán: tổ chức nhận được điều gì thì nên trả lại xứng đáng cho điều đó.

Nếu ngày mai muốn thực hành một việc nhỏ, có thể bắt đầu bằng cách nhìn lại một người trong team: họ đang mạnh ở đâu, đang thiếu niềm tin ở đâu, đang bị đặt nhầm chỗ nào, và một feedback cụ thể nào có thể giúp họ tiến thêm một bước. Không phải ai cũng cần một bài diễn thuyết. Nhiều người chỉ cần một người dẫn dắt đủ gần để nhìn thấy họ đang ở đâu, rồi đủ kiên nhẫn để giúp họ lớn thêm một chút.