Nhà Lãnh Đạo 360: lãnh đạo ngang là thắng cùng đồng cấp

Có những buổi trưa nơi công sở nhìn rất bình thường: vài người từ các team khác nhau ngồi cùng một bàn, nói chuyện về deadline, khách hàng, một bug vừa xảy ra, hoặc một kế hoạch đang cần phối hợp. Không ai trong bàn báo cáo cho ai. Không ai có quyền ra lệnh cho ai. Nhưng sau bữa trưa đó, một việc có thể chạy mượt hơn, hoặc tiếp tục kẹt thêm vài tuần, chỉ vì mức độ tin tưởng giữa những người ngang hàng.

Đó là phần mình thấy hay khi đọc về lãnh đạo ngang trong Nhà Lãnh Đạo 360. Lead across có thể là phần khó nhất của leadership, vì mình không thể dựa vào chức danh. Với cấp dưới, mình còn có quyền phân công. Với cấp trên, mình còn có đường báo cáo. Nhưng với đồng cấp, thứ duy nhất thật sự có tác dụng lâu dài là ảnh hưởng được xây từ quan hệ, sự tôn trọng, năng lực và cách mình giúp người khác cùng thắng.

Ảnh hưởng ngang là một chu trình, không phải một mẹo giao tiếp

Một người không thể tự nhiên bước vào phòng và đòi đồng cấp đi theo mình. Ảnh hưởng ngang thường bắt đầu chậm hơn: quan tâm đến người khác, hiểu công việc và áp lực của họ, đánh giá cao phần họ đang đóng góp, rồi tìm cách gia tăng giá trị cho họ trước khi mong họ ủng hộ ý tưởng của mình.

Nghe có vẻ mềm, nhưng đây là một logic rất thực tế. Nếu mình chưa từng hiểu một team khác đang bị đo bằng chỉ số gì, đang chịu áp lực từ ai, đang thiếu nguồn lực nào, thì đề xuất của mình rất dễ thành thêm một việc ném qua hàng rào. Còn khi mình hiểu bối cảnh của họ, mình có thể nói bằng ngôn ngữ gần hơn với vấn đề thật. Khi ấy phối hợp không còn là xin người khác giúp mình, mà là cùng tháo một nút thắt chung.

Mình thích ý rằng ảnh hưởng ngang đi qua nhiều bước nhỏ: chú ý, lắng nghe, tôn trọng, đóng góp, khẳng định, rồi mới dẫn dắt. Nhiều người muốn nhảy thẳng đến bước dẫn dắt, trong khi tài khoản niềm tin vẫn còn trống. Trong công sở, niềm tin thường được gửi vào bằng những việc ít nổi bật: trả lời rõ, không đổ lỗi vội, ghi nhận công sức đúng người, và không làm đồng cấp mất mặt để mình trông sáng hơn.

Cạnh tranh không sai, nhưng phải biết cạnh tranh để cả nhóm tốt hơn

Đồng cấp thường có một lớp cạnh tranh tự nhiên. Cùng level, cùng cơ hội thăng tiến, cùng muốn được tin với việc quan trọng hơn. Cạnh tranh như vậy không xấu. Nó có thể làm tiêu chuẩn cao hơn, khiến mọi người chuẩn bị kỹ hơn, và giúp team tránh sự dễ dãi. Vấn đề bắt đầu khi cạnh tranh chuyển thành tư duy khan hiếm: nếu người kia được công nhận, mình bị nhỏ đi.

Một môi trường trưởng thành cần cạnh tranh lành mạnh, không phải triệt hạ. Mình có thể muốn làm tốt hơn, nhưng không cần làm người khác tệ đi. Mình có thể bảo vệ quan điểm, nhưng không cần nói xấu sau lưng. Mình có thể muốn ý tưởng của mình thắng, nhưng vẫn đủ bình tĩnh công nhận ý tưởng khác tốt hơn. Thắng như vậy không làm mình yếu hơn. Nó cho thấy mình đặt mục tiêu chung cao hơn cái tôi.

Có một câu hỏi mình thấy nên đem vào các cuộc họp giữa đồng cấp: nếu bỏ tên người đề xuất ra khỏi ý tưởng này, nó có còn đáng làm không? Câu hỏi đó giúp mình tách chất lượng ý tưởng khỏi cảm tình cá nhân, khỏi lịch sử va chạm, và khỏi nhu cầu bảo vệ phần lãnh thổ của team mình.

Tránh chính trị nhỏ để giữ niềm tin lớn

Đấu đá chính trị trong công sở hiếm khi bắt đầu bằng điều gì rất kịch tính. Nó thường bắt đầu từ vài câu nói sau lưng, một chút đổi lập trường theo người có quyền, một quyết định giữ tài nguyên cho team mình dù tổng thể đang cần chia sẻ, hoặc một thói quen nói nửa sự thật để người khác hiểu theo hướng có lợi cho mình.

Những việc đó có thể đem lại lợi thế rất ngắn. Nhưng chúng làm hỏng thứ đắt nhất của lãnh đạo ngang: sự tín nhiệm. Một khi đồng cấp thấy mình dùng thông tin như vũ khí, họ sẽ bắt đầu giao tiếp phòng thủ. Khi mọi người phòng thủ, dữ liệu đi chậm hơn, rủi ro bị che lâu hơn, và các quyết định chung trở nên nặng nề hơn.

Cách tránh chính trị không phải là ngây thơ. Nó là giữ một vài nguyên tắc đủ rõ: khen công khai, góp ý kín đáo; không tiếp tay cho tin đồn; nói điều mình nghĩ và làm điều mình nói; nhìn đủ nhiều mặt của vấn đề trước khi phán xét; và không bảo vệ quyền lực nhỏ đến mức làm hỏng mục tiêu lớn. Người ở giữa tổ chức có một lợi thế đặc biệt: họ nhìn lên, nhìn ngang và nhìn xuống cùng lúc. Nếu dùng lợi thế đó để hiểu thay vì thao túng, họ có thể trở thành cầu nối rất giá trị.

Mở rộng vòng tròn quan hệ để nhìn công việc rộng hơn

Một lỗi rất dễ gặp là chỉ kết nối với người giống mình: cùng team, cùng chuyên môn, cùng tính cách, cùng kiểu suy nghĩ. Vòng tròn đó dễ chịu, nhưng nó cũng làm tầm nhìn nhỏ lại. Rất nhiều vấn đề trong tổ chức nằm ở đường nối giữa các bộ phận: marketing không hiểu engineering, sales không hiểu finance, product không hiểu operations, hoặc team này không hiểu tại sao team kia luôn nói không.

Lãnh đạo ngang đòi mình bước qua vài đường biên. Ăn trưa với người ở team khác. Hỏi họ đang bị đo bằng gì. Tìm hiểu một quy trình mình từng than phiền nhưng chưa bao giờ thật sự hiểu. Nói chuyện với người có phong cách khác mình. Lắng nghe một ý tưởng từ người mình không tự nhiên thích. Những việc nhỏ đó làm mạng lưới quan hệ bớt giống một nhóm thân quen, và giống một hệ thống hiểu nhau hơn.

Trong công việc tri thức, nhiều vấn đề không thiếu người thông minh. Chúng thiếu người chịu nối các mảnh thông minh lại với nhau. Người biết lead across thường là người làm cho các mảnh đó bớt va vào nhau.

Để ý tưởng tốt nhất thắng

Một tổ chức khỏe không phải nơi ý tưởng của người có chức danh cao nhất luôn thắng. Cũng không phải nơi người nói to nhất thắng. Nó là nơi ý tưởng tốt nhất có cơ hội được nhìn thấy, được bảo vệ khi còn non, được thử bằng dữ kiện, và được công nhận dù nó không xuất phát từ người mình kỳ vọng.

Điều này đòi hỏi một loại khiêm tốn rất thực tế. Mình phải đủ bình tĩnh để không tự ái khi ý tưởng của mình bị thay thế. Phải đủ công bằng để bảo vệ ý tưởng của người khác nếu nó tốt. Phải đủ trưởng thành để không để xích mích cá nhân làm mờ mục đích. Và phải đủ kiên nhẫn để không chọn phương án đầu tiên chỉ vì muốn hành động cho nhanh.

Nhiều ý tưởng mới ban đầu trông vụng về. Nếu văn hóa họp có thói quen châm chọc, người sáng tạo sẽ học cách im lặng. Lâu dần, tổ chức chỉ còn những ý tưởng an toàn. Lead across đôi khi đơn giản là đứng ra giữ cho một ý tưởng còn non có đủ không gian để lớn thêm trước khi bị phán xét.

Không cần tỏ ra hoàn hảo

Một điều khá nhẹ người trong phần này là: đồng cấp thường không cần mình hoàn hảo. Thực ra họ đã nhìn thấy nhiều giới hạn của mình từ lâu. Cố diễn như mình không bao giờ sai chỉ làm khoảng cách lớn hơn. Một người biết nhận lỗi, xin lời khuyên, hỏi khi chưa rõ, và học từ người khác thường dễ tạo niềm tin hơn người luôn cố giữ hình ảnh không tì vết.

Sống thật trong công sở không có nghĩa là nói mọi thứ mình nghĩ. Nó là sự nhất quán giữa điều mình nói, điều mình làm và cách mình chịu trách nhiệm khi sai. Khi mình có thể nói với đồng cấp rằng phần này mình chưa chắc, bạn xem giúp mình được không, cuộc trò chuyện trở nên ít phòng thủ hơn. Và kỳ lạ là chính lúc đó ảnh hưởng lại tăng, vì người khác cảm thấy họ đang làm việc với một con người thật, không phải một chiếc mặt nạ nghề nghiệp.

Nếu ngày mai muốn thực hành một việc nhỏ, có thể bắt đầu bằng cách chọn một đồng cấp mình thường phải phối hợp nhưng chưa thật sự hiểu. Hỏi họ đang bị kẹt ở đâu, thành công của họ được đo bằng gì, và việc gì từ phía mình có thể làm cuộc phối hợp nhẹ hơn. Đôi khi ảnh hưởng ngang bắt đầu không phải bằng một đề xuất lớn, mà bằng một câu hỏi tử tế đặt đúng chỗ.