Có những buổi chiều trong văn phòng, mình thấy một manager ngồi lại sau giờ họp chỉ để nói chuyện riêng với một bạn trong team. Không phải chuyện performance review chính thức, cũng không phải một cuộc coaching được lên lịch cẩn thận. Chỉ là một cuộc trò chuyện khá đời: dạo này em có ổn không, phần việc này có đang quá sức không, có điều gì trong team làm em thấy khó nói không. Những khoảnh khắc như vậy nhìn bên ngoài có vẻ nhỏ, nhưng nhiều khi lại là thứ giữ một người ở lại với team lâu hơn một lần tăng lương.
Đọc tư liệu về Lưu Bị trong Tam Quốc, mình nghĩ nhiều đến kiểu leadership bắt đầu từ con người trước khi bắt đầu từ hệ thống. Lưu Bị không có xuất phát điểm mạnh nhất. Ông không giàu tài nguyên như một doanh nghiệp có sẵn vốn lớn, cũng không có một cỗ máy vận hành hoàn chỉnh ngay từ đầu. Điều ông có là khả năng làm người khác cảm thấy mình được nhìn thấy, được trọng dụng, và được đối đãi như một phần của đại cuộc.
Trong đời sống văn phòng, điều này rất dễ liên tưởng. Một team mới thành lập thường chưa có process hoàn hảo. Tài liệu onboarding còn thiếu, trách nhiệm còn chồng chéo, role chưa rõ, đôi khi mọi thứ chạy bằng tin nhắn và sự chủ động của từng người. Ở giai đoạn đó, nếu leader chỉ biết nói về KPI, deadline và output, team rất dễ khô lại. Người ta cần một lý do con người hơn để tiếp tục cố gắng khi hệ thống chưa đủ tốt.
Nhân trị theo nghĩa tốt không phải là nói lời hay để làm người khác cảm động. Nó là cách một người lãnh đạo cho cấp dưới thấy rằng mình không chỉ bị xem như một nguồn lực. Ví dụ, khi một bạn senior muốn nghỉ vài ngày vì gia đình có việc, manager có thể nhìn việc đó như một sự bất tiện cho sprint, hoặc nhìn nó như một cơ hội để chứng minh rằng team thật sự có lòng tin. Cách xử lý không cần ồn ào. Chỉ cần một câu rõ ràng: việc nhà em xử lý trước, phần còn lại team sẽ chia lại hợp lý. Một câu như vậy, nếu đi kèm hành động thật, có thể tạo ra nhiều loyalty hơn rất nhiều khẩu hiệu văn hóa.
Mình cũng thích bài học hạ mình cầu hiền trong hình ảnh Lưu Bị đi mời Gia Cát Lượng. Trong công sở hiện đại, chuyện này xuất hiện khi một founder tuyển người giỏi hơn mình về finance, một engineering manager mời một staff engineer vào review kiến trúc, hoặc một lead chịu ngồi nghe QA giải thích vì sao release này chưa nên đi tiếp. Người lãnh đạo càng yếu ở một vùng nào đó, càng cần đủ tự trọng để mời người mạnh hơn vào vùng đó. Nếu cái tôi quá lớn, team sẽ chỉ tuyển được người dễ nghe lời, không tuyển được người thật sự nâng chuẩn.
Nhưng đọc Lưu Bị mà chỉ giữ lại phần nhân nghĩa thì hơi nguy hiểm. Trong văn phòng, sự tử tế không thay thế được ranh giới. Một manager quá thương người có thể để một thành viên liên tục trễ deadline mà không phản hồi rõ. Một founder quá tin người cũ có thể giữ một vị trí quan trọng cho người không còn phù hợp, khiến những người mới giỏi hơn không có chỗ phát triển. Một team quá coi trọng tình cảm có thể ngại nói thật, rồi để vấn đề tích tụ thành technical debt, process debt, hoặc một thứ nợ cảm xúc khó gọi tên.
Tư liệu cũng nhắc tới mặt trái của Lưu Bị: khi tình cảm lấn át lý trí, quyết định có thể kéo cả tổ chức đi vào hướng tốn kém. Mình thấy điều này rất gần với công sở. Có lúc một leader giữ một dự án chỉ vì đó là ý tưởng của người mình quý. Có lúc một team bảo vệ một cách làm cũ chỉ vì nó gắn với những ngày đầu khó khăn. Có lúc ta phản ứng quá mạnh trước một chuyện cá nhân trong team, rồi quyết định tuyển dụng, phân quyền hoặc release bị kéo theo cảm xúc tức thời.
Bài học mình muốn giữ lại không phải là hãy trở thành Lưu Bị, càng không phải là hãy tin người vô điều kiện. Điều mình thấy hữu ích hơn là: ở giai đoạn con người còn là hệ thống chính, lòng tin là tài sản vận hành thật. Nó giúp người mới dám hỏi, người giỏi dám góp ý, người đang mệt dám nói thật, và người ở lại cảm thấy công sức của mình có ý nghĩa. Nhưng lòng tin cần đi cùng sự rõ ràng. Thương người không có nghĩa là tránh feedback. Trọng người không có nghĩa là bỏ qua năng lực. Giữ tình nghĩa không có nghĩa là để tình nghĩa quyết định thay đại cục.
Có lẽ trong một ngày làm việc bình thường, cách thực hành nhân trị không lớn lao lắm. Nó nằm ở việc nhớ hỏi một người đang quá tải trước khi họ im lặng rời đi. Nó nằm ở việc ghi nhận một đóng góp không ai thấy trong buổi họp. Nó nằm ở việc mời người giỏi hơn mình vào bàn, rồi thật sự nghe họ. Và nó cũng nằm ở việc đủ bình tĩnh để nói: mình quý bạn, nhưng việc này vẫn cần một chuẩn rõ hơn. Nếu giữ được cả hai vế đó, lòng tốt mới không yếu, và kỷ luật mới không lạnh.