Có những buổi sáng trong văn phòng bắt đầu rất bình thường. Máy pha cà phê chạy chậm hơn mọi ngày, vài tin nhắn đang nằm trong Slack, một cuộc họp sắp tới, và trong đầu mình có một suy nghĩ nghe có vẻ hợp lý: khi nào có chức danh lớn hơn, mình sẽ có nhiều ảnh hưởng hơn. Khi nào được ngồi ở một vị trí cao hơn, mình sẽ bắt đầu dẫn dắt rõ ràng hơn. Khi nào có đủ quyền, mình sẽ làm mọi thứ tốt hơn.
Đọc Nhà Lãnh Đạo 360 làm mình thấy suy nghĩ đó cần được đặt lại xuống mặt đất. Có thể leadership không bắt đầu từ ngày mình được trao một chức danh mới. Nó bắt đầu từ những khoảnh khắc nhỏ hơn nhiều: khi mình giúp một cuộc họp bớt rối, khi mình nói rõ một rủi ro mà mọi người đang né, khi mình giúp đồng đội hiểu bối cảnh trước khi làm task, hoặc khi mình chuẩn bị đủ dữ liệu để người phía trên ra quyết định tốt hơn.
Ngộ nhận đầu tiên: phải có chức danh mới lãnh đạo được
Một chức danh có thể khiến người khác phải nghe mình. Nhưng nó không tự động khiến họ tin mình. Đây là điểm mình thấy rất đáng giữ lại từ tinh thần 360-degree leader: thước đo thật của lãnh đạo là ảnh hưởng. Chức danh chỉ cho mình một dạng quyền lực chính thức. Còn ảnh hưởng được xây từ năng lực, sự đáng tin, cách mình đối xử với người khác, và khả năng làm cho hệ thống quanh mình tốt lên một chút.
Ở level đầu tiên, người khác làm theo vì họ phải làm. Công việc, vai trò, quy trình và sơ đồ tổ chức tạo ra sự tuân thủ. Nhưng để đi xa hơn, một người phải đi qua những lớp khác: người khác bắt đầu muốn đi cùng vì họ thấy mình công bằng, rõ ràng, có năng lực, thật sự quan tâm tới kết quả chung, và có khả năng giúp người khác phát triển. Điều này không ồn ào. Nó thường được tích lũy qua những việc rất nhỏ: trả lời đúng hẹn, nhận lỗi sớm, ghi nhận công sức người khác, giữ lời trong chuyện nhỏ, và không dùng quyền hạn như cách nhanh nhất để kết thúc một cuộc đối thoại.
Vị trí ở giữa không phải phòng chờ
Điểm hay của việc ở giữa tổ chức là mình không có đủ quyền lực để lười về mặt ảnh hưởng. Một người ở tầng giữa vừa phải báo cáo lên trên, vừa phối hợp ngang hàng, vừa dẫn dắt xuống dưới. Có ngày mình là người nhận chỉ đạo. Có giờ mình là người thương lượng với peer. Có buổi chiều mình lại là người giúp một bạn trong team tháo một khúc mắc. Mỗi vai trò cần một giọng nói khác nhau, nhưng không nên cần một nhân cách khác nhau.
Mình thích cách nhìn này vì nó làm vai trò ở giữa bớt bị xem là chỗ chờ đợi. Nhiều người nghĩ mình đang chờ chiếc ghế cao hơn để thật sự học lãnh đạo. Nhưng có lẽ chính vị trí ở giữa mới là sân tập tốt nhất. Ở đó, mình học cách tạo ảnh hưởng khi chưa có toàn quyền. Mình học cách nói điều khó mà không làm căn phòng phòng thủ. Mình học cách bảo vệ team mà vẫn trung thành với mục tiêu lớn hơn. Mình học cách không biến sự bất mãn với sếp thành lý do để buông chất lượng công việc.
Chuẩn bị trước khi cơ hội đến
Hình ảnh chạy marathon trong nội dung này cũng làm mình nhớ lâu. Không ai đợi đến vạch xuất phát mới học cách chạy đường dài. Người chạy đã chuẩn bị từ trước: từng tuần, từng buổi, từng lần cơ thể muốn dừng lại. Leadership cũng vậy. Nếu đợi đến lúc có chức danh rồi mới học cách dẫn dắt, có thể mình đã bắt đầu muộn.
Những thói quen nhỏ hôm nay, như hiểu sâu hơn chiến lược của công ty, đọc một quyết định bằng góc nhìn của senior leadership, xin feedback sớm, hoặc làm thật chắc vai trò hiện tại, đều là những buổi tập trước ngày cuộc đua thật sự bắt đầu. Bài học này khá thực tế: cơ hội không chỉ kiểm tra tham vọng của mình; nó kiểm tra phần chuẩn bị âm thầm trước đó.
Càng lên cao, tự do chưa chắc nhiều hơn
Một bài học khác cũng rất thực tế: càng lên cao, mình chưa chắc càng tự do. Nhìn từ bên ngoài, chức danh lớn thường giống như nhiều quyền hơn, nhiều lựa chọn hơn, nhiều tiếng nói hơn. Nhưng bên trong, trách nhiệm cũng lớn hơn. Lịch của mình ít thuộc về mình hơn. Một quyết định nhỏ có thể ảnh hưởng tới nhiều người hơn. Một câu nói thiếu cẩn trọng có thể làm lệch kỳ vọng của cả team. Quyền lực trong tổ chức giống một khoản vay từ tập thể: mình được dùng nó để tạo kết quả, nhưng phải trả bằng sự tự hạn chế, bằng trách nhiệm, và bằng khả năng nghĩ xa hơn cảm xúc riêng.
Đây là chỗ mình thấy nhiều người dễ vỡ mộng. Ta nghĩ đi lên là để thoải mái hơn, nhưng leadership trưởng thành thường là chấp nhận ít thoải mái hơn. Không phải theo nghĩa tự hành hạ mình, mà theo nghĩa không còn được quyết định chỉ dựa trên điều dễ chịu cho bản thân. Người dẫn dắt phải giữ một phần bình tĩnh cho người khác. Phải nhìn thêm một lớp hệ quả. Phải biết lúc nào nên nói, lúc nào nên chờ, lúc nào nên đứng ra nhận phần khó, và lúc nào nên để người khác được sáng lên.
Nhiều chiếc mũ, một bộ giá trị
Vai trò ở giữa còn khó vì mình phải đội nhiều chiếc mũ. Nói với sếp khác với nói với peer. Nói với direct report lại khác nữa. Nhưng có một nguyên tắc mình muốn giữ: đổi chiếc mũ, không đổi giá trị. Mình có thể thay đổi cách giao tiếp theo bối cảnh, nhưng không nên thay đổi sự trung thực, sự tôn trọng, tinh thần ownership và chuẩn mực công việc. Người khác có thể chấp nhận mình linh hoạt. Họ khó tin mình nếu mỗi phòng họp lại gặp một phiên bản hoàn toàn khác.
Cái tôi cũng là một bài kiểm tra âm thầm. Người ở giữa thường làm nhiều việc mà ánh sáng không chiếu tới. Có khi người khác chỉ thấy phần nổi của kết quả, còn phần chuẩn bị, kết nối, chỉnh sửa, dàn xếp và chịu áp lực thì nằm dưới mặt nước. Nếu lúc nào cũng cần được gọi tên ngay lập tức, mình sẽ rất dễ mệt. Nhưng nếu chỉ nuốt hết mà không giữ ranh giới, mình cũng dễ cạn. Lãnh đạo từ giữa cần cả sự khiêm tốn lẫn self-respect: biết mình đóng góp gì, nhưng không biến mọi đóng góp thành một cuộc đòi nợ công nhận.
Đỉnh cao nghề nghiệp không luôn là đỉnh tổ chức
Một ngộ nhận khác đáng nghĩ là: nếu không lên vị trí cao nhất thì mọi nỗ lực đều kém ý nghĩa. Mình thấy đây là một cách nhìn khá hẹp về sự nghiệp. Có người tạo ảnh hưởng lớn nhất khi là người đứng đầu. Có người tạo ảnh hưởng lớn nhất khi là cố vấn, người kết nối, người vận hành, người làm cho lãnh đạo cấp cao ra quyết định tốt hơn, hoặc người xây thế hệ kế tiếp vững hơn.
Điểm đến không nhất thiết là đỉnh sơ đồ tổ chức. Điểm đến nên là đỉnh nghề nghiệp của mình: nơi năng lực, tính cách, hoàn cảnh và trách nhiệm gặp nhau để tạo ra tác động tốt nhất. Đôi khi, đứng số hai nhưng làm đúng việc, đúng cách, đúng hệ giá trị có thể tạo ra nhiều giá trị hơn rất nhiều so với việc cố leo lên số một chỉ để chứng minh một điều với chính mình.
Lãnh đạo không bắt đầu khi quyền hạn đã đủ lớn. Nó bắt đầu khi ảnh hưởng của mình làm công việc xung quanh rõ hơn, đáng tin hơn, và tử tế hơn một chút.
Key Takeaways
- Chức danh chỉ tạo compliance, không tạo followership. Ví dụ: một manager có thể bắt team cập nhật status, nhưng chỉ khi họ giúp team hiểu vì sao việc đó giảm rủi ro, mọi người mới tự làm nghiêm túc.
- Ảnh hưởng được tích lũy trước khi quyền hạn đến. Mỗi lần chuẩn bị kỹ một cuộc họp, nói sớm một rủi ro, hoặc giúp người khác có đủ context, mình đang tập cơ lãnh đạo.
- Vị trí ở giữa là sân tập tốt. Vì chưa có toàn quyền, mình buộc phải học cách thuyết phục, phối hợp, lắng nghe và tạo giá trị bằng uy tín thật.
- Càng lên cao, tự do cá nhân càng phải nhường chỗ cho trách nhiệm. Một trưởng nhóm không còn chỉ chọn lịch theo năng lượng của mình; họ phải nghĩ tới nhịp làm việc, tinh thần và kết quả của cả team.
- Đổi vai trò, không đổi giá trị. Cách nói với sếp, peer và direct report có thể khác nhau, nhưng sự trung thực, tôn trọng và ownership phải nhất quán.
- Đỉnh nghề nghiệp không luôn là ghế cao nhất. Có người tạo tác động lớn nhất khi là người cố vấn, người vận hành, hoặc người số hai giúp cả hệ thống ra quyết định tốt hơn.
- Bài tập nhỏ: sáng mai chọn một điểm nghẽn quanh mình và làm nó rõ hơn: viết lại agenda, bổ sung dữ liệu, hỏi đúng người, hoặc cập nhật sớm để người khác bớt phải đoán.
Nếu đã theo dõi những ghi chép này một thời gian, có lẽ bạn sẽ thấy một pattern quen thuộc quay lại: những thay đổi nhìn thấy được thường đã được tích lũy rất lâu trước đó. Một người đáng tin được tạo bởi nhiều lần giữ lời nhỏ. Một người có ảnh hưởng được tạo bởi nhiều lần giúp việc chung rõ hơn. Một người lãnh đạo tốt hơn được tạo bởi nhiều lần chọn phản ứng trưởng thành trong những tình huống không ai trao cho mình quyền lực hoàn hảo.
Vì vậy, câu hỏi sau khi đọc Nhà Lãnh Đạo 360 với mình không phải là: khi nào mình mới được làm lãnh đạo? Câu hỏi gần hơn là: sáng mai, ở đúng vị trí hiện tại, mình có thể tạo ảnh hưởng tích cực ở đâu? Có thể là chuẩn bị một cuộc họp rõ hơn. Có thể là giúp một bạn mới bớt lạc trong bối cảnh. Có thể là nói sớm một rủi ro. Có thể là cập nhật tiến độ để người khác bớt phải đoán. Có thể chỉ là chọn không đổ thêm nhiễu vào một ngày vốn đã nhiều áp lực.
Không cần đợi chiếc ghế cao hơn mới bắt đầu. Đôi khi leadership bắt đầu rất lặng lẽ vào một buổi sáng bình thường, khi mình chọn làm cho phần việc quanh mình rõ hơn, bình tĩnh hơn, và đáng tin hơn. Mình cũng muốn nghe trải nghiệm của bạn: ở vị trí hiện tại, có một cách nhỏ nào bạn đang dùng để tạo ảnh hưởng tốt hơn mà trước đây bạn chưa từng gọi nó là lãnh đạo không?