Có một khoảnh khắc rất quen trong các buổi planning: một người xin team linh hoạt hơn vì ai cũng đang mệt, còn một người khác chỉ vào lịch release và nói process không thể cứ uốn mãi. Có khi cuộc họp đang nói về onboarding, feedback, hoặc một lần giao hàng trễ cho client, nhưng phía dưới vẫn là cùng một căng thẳng. Mình đang quản bằng lòng tin, hay bằng luật chơi?
Tư liệu đặt Lưu Bị và Tào Tháo ở hai phía khá thú vị. Lưu Bị gợi nhắc đến nhân trị: thu phục lòng người, trọng tình nghĩa, biết hạ mình cầu hiền, xây một nhóm cốt lõi bằng niềm tin. Tào Tháo gợi nhắc đến pháp trị: dùng người theo năng lực, đặt đúng người đúng việc, xây hệ thống vận hành, luật lệ nghiêm và thực dụng. Nếu đọc như hai phe đối lập, mình dễ chọn một bên rồi phán bên kia thiếu nhân tính hoặc thiếu hiệu quả. Nhưng đi làm lâu hơn một chút, mình thấy tổ chức khỏe thường không đứng hẳn ở một cực nào.
Ở giai đoạn rất nhỏ, một team giống Lưu Bị nhiều hơn. Năm bảy người ngồi gần nhau, việc gì cũng mới, role nào cũng phải kiêm, chưa có đủ tài liệu, chưa có đủ dữ liệu, đôi khi chưa có cả một sản phẩm thật sự ổn định. Trong hoàn cảnh đó, lòng tin là chất keo. Người ta đi qua những ngày thiếu ngủ không chỉ vì process, mà vì cảm giác mình đang cùng những người đáng tin làm một việc đáng làm. Một lời cảm ơn đúng lúc, một lần founder đứng ra nhận trách nhiệm trước client, một lần cả team ở lại gỡ lỗi production mà không đổ lỗi cho nhau, những thứ đó xây nền văn hóa trước khi văn hóa được viết thành slide.
Nhưng khi team lớn hơn, chỉ dùng tinh thần Lưu Bị sẽ bắt đầu mỏi. Người mới không thể hiểu lịch sử nội bộ qua những câu chuyện truyền miệng. Một decision quan trọng không thể chỉ nằm trong đầu ba người đi cùng từ đầu. Một release không thể dựa vào việc anh A nhớ hết các bước. Một chính sách tăng lương không thể dựa vào cảm nhận rằng ai có vẻ cố gắng hơn. Lúc đó, team cần một phần Tào Tháo: hệ thống, tiêu chuẩn, quyền hạn, quy trình, dữ liệu, và cách vận hành không phụ thuộc quá nhiều vào ký ức của vài người cũ.
Một ví dụ rất đời là onboarding. Ở team nhỏ, người mới có thể ngồi cạnh một bạn senior và hỏi gì cũng được. Cách đó ấm, nhanh, rất người. Nhưng nếu team lên vài chục người, onboarding kiểu truyền miệng sẽ làm người mới học rất lệch. Người vào đúng tuần yên ắng thì được giải thích kỹ. Người vào đúng tuần release thì nhận laptop, ba đường link, và một câu rất lịch sự: cần gì cứ ping anh. Một hệ thống onboarding tốt không làm mất tình người. Nó biến quyền truy cập repo, mục tiêu tuần đầu, glossary, context sản phẩm và ticket nhỏ đầu tiên thành một lộ trình không phụ thuộc vào may mắn.
Ví dụ khác là feedback. Nhân trị giúp feedback không thành đòn đánh. Người quản lý nhớ rằng phía sau lỗi là một con người có áp lực, giới hạn và bối cảnh. Nhưng pháp trị giúp feedback không biến thành cảm giác mơ hồ. Nếu một bạn liên tục miss deadline, nói em cần chủ động hơn có thể rất đúng nhưng chưa đủ. Team cần gọi tên deadline nào đã trễ, khi nào đáng lẽ phải báo sớm, tiêu chuẩn done là gì, hỗ trợ nào bị thiếu, và sprint sau sẽ đổi điều gì. Tình người giúp cuộc nói chuyện không làm tổn thương vô ích. Luật chơi giúp cuộc nói chuyện không tan vào không khí.
Mình nghĩ nhiều tổ chức bị kẹt vì nhầm hai thứ này là đối thủ. Có nơi dùng tình cảm để né sự rõ ràng. Ai cũng ngại nói thẳng vì sợ mất hòa khí, rồi cuối cùng người chịu trách nhiệm nhiều nhất lại âm thầm mệt. Có nơi dùng quy trình để né sự lắng nghe. Mọi thứ đều đúng policy, nhưng người bên trong không cảm thấy mình được nhìn như con người. Một bên làm team mềm nhưng dễ rối. Một bên làm team chắc nhưng dễ lạnh. Cả hai đều có giá phải trả.
Nếu nhìn từ đời sống văn phòng, câu hỏi thực dụng hơn có lẽ là: lúc này tình huống đang thiếu điều gì? Khi một người mới không dám hỏi trong group chat, có thể team cần thêm sự an toàn. Khi một dự án cứ trễ vì không ai biết ai sign off, team cần thêm cấu trúc. Khi mọi người ngại báo lỗi sớm, team cần thêm lòng tin. Khi cùng một lỗi lặp lại qua nhiều release, team cần thêm process. Khi hai phòng ban tranh luận toàn bằng suy đoán, team cần cả hai: đủ tin để ngồi lại, đủ rule để không quyết định theo cảm giác.
Startup thường cần học Lưu Bị trước: biết giữ người, biết hạ mình, biết tạo cảm giác cùng chiến tuyến khi mọi thứ còn thiếu. Nhưng scale-up cần học Tào Tháo nhiều hơn: biết biến kinh nghiệm thành hệ thống, biết dùng người theo năng lực thật, biết để process gánh bớt phần mơ hồ mà con người không nên gánh mãi. Vấn đề là đừng quên bài cũ khi học bài mới. Một công ty lớn vẫn cần sự tử tế. Một team nhỏ vẫn cần vài rule tối thiểu. Không có giai đoạn nào được miễn khỏi cả hai.
Ghi chép này làm mình tự nhắc: quản trị tốt không phải chọn giữa ấm và rõ. Nó là làm cho sự ấm áp có ranh giới, và làm cho sự rõ ràng có lòng người. Một người quản lý tốt không chỉ biết hỏi em ổn không, cũng không chỉ biết hỏi task xong chưa. Có lẽ họ cần học cách hỏi cả hai, đúng lúc, với đủ chân thành và đủ kỷ luật. Nếu ai đó đang đi làm trong một team đang lớn lên, câu hỏi đáng nghĩ có thể là: phần nào trong team mình đang cần được đối xử người hơn, và phần nào đang cần được viết thành luật chơi rõ hơn?